Кризис — это не только проверка на прочность, но и возможность кардинально сменить вектор развития. Для героини нашего сегодняшнего «Личного опыта» пандемия 2021 года стала поворотным моментом: успешный бизнес по организации школьного питания рухнул, оставив после себя лишь долги и обязательства перед сотрудниками. Анна Трубицына, ныне владелица сети из более чем 20 собственных пунктов выдачи заказов в Подмосковье, не просто нашла выход, а построила новую бизнес-модель буквально с нуля. Мы узнали, почему она решила скупать убыточные ПВЗ, как субаренда помогает выходить в плюс уже на второй месяц и что на самом деле выгоднее открывать — Ozon или Wildberries (спойлер – главное не «что», а «где»).
Анна, добрый день. Нам всегда интересно было узнавать про становление про бизнесменов. С чего вы начинали?
Здравствуйте. Я в бизнесе словно бы всегда, с самого детства. Всерьез работаю с 14–16 лет - сначала супервайзером, потом, помню, организовала небольшую компанию подростков, которые выезжали промоутерами на разные рекламные акции. Ко мне обращались как к рекламному агентству, несмотря на то что мне было всего 16.
В 18 лет я взяла в аренду палатку на рынке и сразу отдала в субаренду. Взяла за тысячу, пересдала по две. В 20 лет открыла салон красоты, который просуществовал семь лет и стал по-настоящему успешным. Благодаря ему я погрузилась в коммерческую недвижимость, устроилась на хорошую работу. Всегда старалась параллельно вести несколько видов деятельности: предпринимательство, работу по найму, сделки с недвижимостью, какие-то тендеры. Ну и всегда помогала маме с её предприятиями.
Потом были тендеры по строительству — я выполнила четыре тендера. Потом увидела тендеры по общепиту. На тот момент у мамы закрылся ресторан, и мы решили на двоих взять тендер по питанию — пять школ в городе Торопец. Это были четыре с половиной, может быть, пять лет работы. Но в 2021 году грянула пандемия, детей отправили на домашнее обучение.
И школьное питание резко стало никому не нужным…
Именно. Более того, вся моя подушка безопасности была потрачена в ноль. Мне нужно было платить зарплату 60 сотрудникам в течение трёх месяцев (всех тогда обязали распустить сотрудников по домам с сохранением зарплаты). На первые два месяца мне хватило подушки, на третий — нет. Дохода не было никакого абсолютно.
Тогда это стало мне уроком: нельзя все яйца держать в одной корзине, один бизнес вести нельзя. Всегда должно быть два, три, четыре. Чем больше — тем лучше.
И таким образом вы пришли к идее ПВЗ?
Ну, пришла я к ней по случаю. У меня старший ребёнок не очень хорошо переносит дорогу. Съездить в торговый центр, подобрать ему какую-то одежду — это целая проблема. Как только он сядет в машину, его тошнит, он стекает просто по сиденью. Чтобы его реанимировать в торговом центре, надо пройти все палатки, потратить кучу денег, и только потом дойти до нужного магазина и выяснить, что там нет нужного размера.
А потом я узнала о существовании ПВЗ буквально на первом этаже своего дома. Где можно заказать семь вещей нужного размера. Чтобы ребенок выбрал, мы всё перемерили, и ездить при этом никуда не надо. Это всё занимало у нас примерно 20 минут, и мы всегда уходили с положительным результатом. А выезд в торговый центр мог бы занять целый день.
Мне идея вообще показалась очень богатой. Я погуглила, что это за франшиза, как открывать ПВЗ. При этом на тот момент у меня была очень плохая финансовая ситуация из-за долгов по тендерам. Я была в лихорадочном поиске работы и способов закрыть эти долги.
И вот нашла такое предложение: есть пункты выдачи, они продаются, так как они убыточные. Я спросила: какой у вас кассовый разрыв? Ответили: 60–70 тысяч в месяц. Я подумала: у меня 200 тысяч платежей по кредитам. Если возьму три пункта — это ещё 210. В месяц будет минус 410. Ага, это то, что нужно мне в моем положении, берем! (смеется)
Ну то есть вы рискнули и поставили «всё на красное». И как началось развитие?
Заявка была изначально на четыре пункта, они были разбросаны по Подмосковью: Лобня, Химки, Сходня, Долгопрудный. Но в Химках чуть-чуть не срослось. Собственник закрытого ЖК с забором запретил пересдавать половину площади в субаренду, и я взяла три.
Субаренду?
Я разобралась в проблеме: эти пункты были убыточны не потому, что у них маленький оборот, а потому что несоразмерна загрузка товаром при огромной площади. Площадь 100 квадратных метров, а загрузка на 60. Я из недвижки, поэтому поняла: беру пункт, не освою половину площади — либо отдаю её обратно собственнику, либо беру ответственность и пересдаю сама. На тот момент по закону еще можно было сажать в живые дома «пивняки», цветочные магазины прекрасно развивались. У меня были связи, я могла пересдать площадь в субаренду.
На второй месяц я вывела три пункта в плюс на 20 тысяч рублей. Первые полгода я возвращала дотацию в Wildberries, следующие полгода расплачивалась со всеми долгами. Потом пошёл процесс открытия, масштабирования и наращивания своей сети.
На данный момент у меня за спиной 56 открытий, из них 21 пункт — лично мой.
Как я понимаю, у вас есть опыт с разными маркетплейсами. Какие из них сейчас приносят наибольший оборот?
Мои основные ПВЗ — это Wildberries. На них у меня больше всего заказов, мне с ними удобно работать в связи с прозрачностью системы, качественной обратной связью по взаимодействию, еженедельными выплатами, возмещением НДС.
Но здесь я сразу говорю, прямо-таки прошу зафиксировать: не столько во франшизе дело, сколько в выборе правильной локации. Если кто-нибудь прочитает сейчас, что Wildberries, мол, высокоприбыльный, пойдет и откроется в 100 метрах от соседнего пункта... Я в этом случае за результат не ручаюсь.
На чём основан ваш подход к выбору локации?
Я исхожу из опыта недвижимости и развития продуктовых, аптечных и алкогольных сетей. Я понимаю, что такое сетевое покрытие карты. Каждая точка должна быть равномерно удалена от других, не мешать им. Трафик минимум 8 домов на одну точку притяжения.
Так что я открываюсь, исходя не из того, где есть аренда, а исходя из того, где нет другой аренды, кроме той, которую я беру. Вот у меня точка – одна в поселке. Другая – одна на район из многоэтажек, где нет коммерческой недвижимости на первом этаже. У этих точек всё хорошо.
Возвращаясь к вопросу сравнения франшиз – пункты Ozon у меня тоже вполне прибыльны. Я сравнивала с другими сетками: мои пять приносят столько же, как у некоторых других — 15. Именно потому что я руководствовалась принципом «открываю там, где негде рядом «сесть».
Тем не менее, предпочитаете Wildberries. Почему?
Ничего личного, просто бизнес. ПВЗ Wildberries выходят на прибыль с третьего месяца, на самоокупаемость — через 4 месяца.
Ozon раскачивается дольше. Самый оптимистичный результат: выход в ноль через 7 месяцев, окупилась через 11. Не так быстро, но и они в итоге раскачиваются и работает.
Ну и плюс к этому Ozon, в отличие от Wildberries, не возмещает НДС. Это частенько очень сильно бьет по карману.
А какие сейчас основные проблемы и трудности, с которыми вы сталкиваетесь как владелец сети ПВЗ?
Если говорить о системных проблемах, то, пожалуй, неразбериха с определением, кто мы вообще такие. К какой категории бизнеса отнести ПВЗ? В законе нет четкого ответа Нет единообразия, нет никакого стандарта на оказание этого вида услуг. Нас нету как кластера, но налоги-то и сборы мы платить обязаны. И начинаются непонятки на местах.
Взять утилизацию твёрдых бытовых отходов, этот платеж недавно появился, буквально в эту пятилетку. С нас берут деньги за это как со торговых объектов. Я объясняю: ребята, мы не торговые объекты. У нас никакие услуги по упаковке товаров не оказываются, и эта упаковка не наша. Я выдаю товар полностью, и упаковка, и коробка, и внутри содержимое — всё полностью принадлежит клиенту, не мне. Я не могу это утилизировать, несмотря на то, что многие клиенты пытаются оставить эту упаковку в ПВЗ.
На собраниях мы с коллегами обмениваемся опытом. Так вот кого-то считают выставочным залом, кого-то — салоном красоты, кого-то — торговым объектом, кого-то — промышленным магазином. Всё зависит от самого предпринимателя, как он договорится. Кто-то условился на 98 рублей с метра в месяц, потому что он «офис маркетплейса». А кого-то посчитали магазином — там порядка 200 рублей.
Нам нужен отдельный ОКВЭД на нашу деятельность, безусловно. Без этого нас всё пытаются записать в торговлю и собирать налоги, как будто мы каждую вещь продаем по полной стоимости. И так же нам необходимо прописать не только права, но и обязанности покупателей.
Пример из жизни: клиент берёт белую блузку, заходит в примерочную, выносит оттуда эту блузку со следами помады и тонального крема. Если бы это был магазин, то можно было списать это на выставочный образец. У меня не магазин, я не могу. Значит, я этот товар списываю с концами. А списать я его могу только с себя. И вот вопрос - почему я должна платить полную стоимость этого товара (или там 50%, в зависимости от того, как оценит ущерб маркетплейс), за примерку клиента?
Нам нужны четкие правила, чтобы мы могли прописать требования к клиенту. Потому что на данный момент всё на словах. За определением кластера подтягивается наведение порядка во взаимодействии с клиентской базой.
Давайте теперь вопрос полегче. Понимаем, что заказывают на маркетплейсах абсолютно все. Но всё же – есть некий «типичный» клиент ПВЗ? Как изменился профиль клиента ПВЗ за последнее время?
О да, есть такое. Бывает, принимаешь поставку и уже заранее даже знаешь, как будет выглядеть клиент. Кто-то делает ремонт и заказывает все для ремонта, кто-то - много товаров для детей, а кто-то вообще заказывает такие вещи, о существовании которых узнаешь только, когда их выдаешь.
Бывают волны заказов трендовых товаров, когда заходишь на склад и на каждой полке лежит по новогодней утке или кукле лабубу.
Портрет клиента можно разделить по маркетплейсам. Wildberries - это аудитория от детей до пожилых людей, много мамочек и модниц, ценят комфорт и всякие уютные мелочи. Ozon - это своего рода мужской маркетплейс, и бывают дни, когда из 500 клиентов бывают только 2-3 женщины В целом, портрет клиента ПВЗ динамичен и это обусловлено временем года, модой, и даже днем выдачи зарплаты.
Ну и напоследок: Если бы у вас-нынешней была бы возможность дать совет той себе, которая начинала бизнес когда-то – какой бы был это совет?
Ничего не бойся, открывай больше ПВЗ, ты умничка, у тебя все получится!